Определяя цели своей работы и оценивая приоритетность управленческих задач, каждый руководитель предстает в особой профессиональной роли. Существует несколько типологий управленческих ролей, среди которых наибольший интерес представляют две.

 

Первая из них — психологическая ролевая типология, созданная Л. Д. Кудряшовой. Она включает восемь ролевых типов:

Необходимо отметить, что исполнение указанных ролей связано разнообразием индивидуальных целей управления. Каждая роль «работает» на своего «зрителя», в качестве которых выступают вышестоящие руководители, подчиненные, руководители других подразделений и т.д.

 

Совершенно иначе выглядит управленческая ролевая типология, созданная Г. Минцбергом. В основу этой типологии положено представление о видах социальных ролей. Среди всего разнообразия социальных ролей Г. Минцберг выделяет:

На основе определения видов социальных ролей выделяются следующие роли руководителей:

 

По мнению Г. Минцберга, руководители часто меняют свои роли в зависимости от актуальных требований ситуации и в разные периоды своей деятельности. Можно сказать, что освоение этих ролей представляет собой систему профессиональной адаптации руководителей.

 

Американские специалисты Р. Блейк и Дж. Мутон предположили, что характер ролевого самоопределения руководителей связан с двумя факторами. Этими факторами являются внимание к человеку (персоналу) и внимание к производству (результату). В зависимости от того, насколько выражено внимание руководителя к каждому из указанных факторов, выделяется пять типов руководителей, пять ролевых позиций:

Совершенно очевидно, что идеальный вариант исполнения управленческой роли связан не только с психологическими факторами, но и с уровнем профессионализма руководителя проходит через специальные формы обучения. Необходимо заметить, что Р. Блейк и Дж. Мутон разработали свою концепцию именно с целью профессионального обучения руководителей разного уровня.

 

 

Индивидуальный набор ролей конкретного руководителя и особенности их исполнения характеризуют управленческий стиль. В психологию понятие «стиль» впервые попало из концепции К. Левина. Именно он предложил разделить системы воздействия одного человека на группу людей на три типа.

 

Первый стиль из выделенных К. Левиным — авторитарный. Он предполагает жесткие приемы управления, пресечение инициативы, единоличные решения основных вопросов. Руководитель авторитарного стиля сосредотачивает всю полноту власти в своих руках и не поощряет формирование отношений между подчиненными. Отсутствие структурированных отношений приводит к тому, что зачастую подчиненные не ведают цели, которая известна одному руководителю, поэтому их деятельность может носить неосмысленный, имитационный характер. Основным механизмом воздействия при авторитарном стиле является внушение, а формой воздействия выступает приказ или распоряжение. Ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.

 

Демократический стиль предполагает распределение функций между членами группы и распределение связанной с ними ответственности. Основными принципами организации деятельности выступают коллегиальность и поощрение инициативы. Руководитель, практикующий демократический стиль, ориентирован на убеждение как основной механизм воздействия, а в качестве основной формы воздействия используются групповые процедуры (собрания и совещания). Часто в литературе демократический стиль изображается как идеальная форма управления. Тем не менее, необходимо отметить, что и этот стиль управления не лишен недостатков. Во-первых, несмотря на коллегиальность, основные решения все равно принимается на высшем уровне управления, а сотрудники выступают в роли «совещательного органа». Во-вторых, ориентация на демократические процедуры приводит руководителя к убеждению в том, что сами эти процедуры и обеспечивают правильность принимаемых решений, их эффективность. Эта вера в процедуру является своеобразной формой ухода от ответственности или «ширмой», которой прикрываются заранее принятые решения. При демократическом стиле управления порядок принятия решения всегда главенствует над задачей и содержанием обсуждаемой проблемы.

 

Анархичный стиль управления, выделенный К. Левиным наряду с авторитарным и демократическим часто в литературе описывается под другими именами. Его называют либеральным, попустительским, не вмешивающимся или номинальным стилем управления. В любом случае, вне зависимости от названия, предполагается, что основной чертой этого стиля является уход руководителя от исполнения управленческих ролей, предоставление сотрудникам возможности работать без видимого управления. Основным механизмом воздействия является выжидание. Естественно, что руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Он никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляя им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения.

 

Принято считать, что анархичный стиль управления недопустим, авторитарный имеет существенные ограничения в эффективности и только демократический способствует эффективному управлению. В то же время никто не сомневается в том, что все три выделенных К. Левиным стиля практикуются до сих пор, несмотря на негативные эффекты. Подобное положение связано с тем, что несмотря на очевидные недостатки авторитарного и анархичного управления и преимущества демократического стиля управления, каждый из указанных стилей наиболее эффективен при определенных условиях.

 

Авторитарный стиль является наиболее эффективным в экстремальных условиях, при которых главным ресурсным ограничением является лимит времени. При таких обстоятельствах управление должно быть наиболее централизованным и однонаправленным, так как в экстремальных ситуациях бывает важнее действовать, чем обсуждать возможные решения. Демократический стиль наиболее эффективен в тех ситуациях, когда деятельность осуществляется в стандартных условиях, поэтому и возможно применить алгоритмы обсуждения и группового принятия решений. В нестандартных условиях демократический стиль может оказаться неэффективным, так как для осуществления всех необходимых процедур не хватит времени или в эти процедуры будут вовлечены не те люди, чье мнение в изменившейся ситуации окажется решающим. Анархичное управление, несмотря на очевидные недостатки, может оказаться достаточно эффективным, особенного в том случае, когда персонал представлен высококвалифицированными профессионалами. В таком случае важным оказывается сопряжение индивидуальных представлений сотрудников о сущности продукта (результата) деятельности, а любое навязывание этих представлений извне (даже со стороны непосредственного руководителя) может быть воспринято как недоверие к уровню профессиональной компетентности. Часто подобные ситуации возникают при смене руководства и назначении нового руководителя «со стороны», при смене оргструктуры организации и при формировании новых направлений деятельности. В указанных ситуациях ориентация руководителя на невмешательство позволяет выявить скрытые тенденции в отношениях сотрудников к управлению, к деятельности, друг к другу.

 

Несмотря на то, что перечисление указанных трех стилей обычно исчерпывает перечень стилевого разнообразия, в литературе встречаются указания на иные стили управления.

 

В частности, можно выделить консервативный и инновационный стили управления. Их различие состоит в базовой ориентации руководителя. Консервативный руководитель ориентирован на сохранение той ситуации, к которой он наиболее приспособлен. Даже в том случае, когда управление дает незначительный позитивный эффект, руководитель-консерватор предпочитает принципиально не менять систему управления. При неизменной системе управления результат также неизменен, поэтому его можно предсказать. Данные руководители предпочитают «иметь синицу в руках». Инновационные руководители, наоборот, предпочитают ориентироваться на изменения. С их точки зрения именно изменения в системе управления позволяют выявить скрытые резервы, заключенные в характеристиках персонала. С точки зрения руководителей-инноваторов любые изменения позволяют отойти от стереотипов профессиональной деятельности, а значит именно такой стиль руководства препятствует профессиональному выгоранию и профдеформации персонала.

 

Одна из концепций стилей управленческой деятельности представлена разработками университета штата Огайо (США). Работы сотрудников этого учреждения показали, что для определения стиля руководства необходимо оценить два независимых друг от друга фактора - стимулирование и предупредительность. Стимулирование предполагает систему активного воздействия на сотрудников, ориентирующего их на конкретные формы поведения. Предупредительность представляет ориентацию на систему ограничений деятельности при предоставлении сотрудникам права самостоятельно определять формы деятельности с учетом заданных ограничений.

 

Согласно достаточно популярной теории Ф. Э. Фидлера, эффективность управленческого стиля зависит не только от характеристик этого стиля, но и от той формы взаимоотношений между руководителем и подчиненными, которые характерны для организации. Фидлер обнаружил, что на эффективность стиля влияют такие факторы как:

В том случае, если все три фактора ярко выражены, наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. Такая же высокая эффективность управления, ориентированного на задачу, будет наблюдаться и в случае, когда все три фактора выражены в наименьшей степени. При средней благоприятности условий наиболее эффективным оказывается руководитель, ориентированный на отношения.

 

С точки зрения В. Врума, существует пять стилей управления:

В. Реддин предложил разделение всех руководителей на восемь стилевых групп:

Выделение данных групп произведено по параметрам активности, приемлемости и эффективности управления.

 

Вне зависимости от того, что положено в основу определения стилей управления, все исследователи сходятся на признании того обстоятельства, что управленческий стиль является сочетанием личностных особенностей руководителя, условий, в которых протекает его деятельность, и особенностей поведения подчиненных, на которые влияет характер профессиональной деятельности и особенности корпоративной культуры конкретной организации.

 

 

Реализация многих управленческих функций во многом связана с тем, какую позицию занимает руководитель по отношению к неформальной структуре руководимой им группы сотрудников. Таких позиций может быть несколько.

 

Первая из них — позиция «над группой». Она предполагает, что руководитель не является членом руководимой им группы, и ни он сам, ни члены группы не воспринимают его в качестве «участника команды». Однако, как правило, он достаточно осведомлен о структуре неформальных связей участников группы и умело манипулирует этими отношениями для достижения своих целей.

 

Другая позиция руководителя — «рядом с группой». В этом случае также руководитель не воспринимается членом команды, более того, он вообще не склонен воспринимать неформальные отношения как важные для деятельности. Для такого руководителя эти отношения выступают помехой в осуществлении профессиональной деятельности. В этом случае руководитель лишается возможности воздействия на группу через регулирование системы отношений между ее членами. Единственная возможность управления в этом случае состоит в системе индивидуальных воздействий на каждого из сотрудников.

 

Третья возможная позиция руководителя — «под группой». В этом варианте сама группа начинает оказывать сильное влияние на руководителя за счет механизмов группового давления, неизбежно функционирующих в любой группе вне зависимости от степени их осознания отдельными людьми. Один из эффектов группового давления заключается в том, что руководитель может оказаться в роли «козла отпущения», несущего персональную ответственность за все негативные результаты деятельности, при этом позитивные результаты будут приписываться остальным участникам группы.

 

Четвертая, наиболее желанная с точки зрения большинства авторов, является позиция руководителя «в составе группы». В этом случае он имеет возможность использовать с целью управления как формальные, так и неформальные средства воздействия. Эта возможность будет реализована только в том случае, когда руководитель займет позицию группового лидера.

 

В управленческой литературе время от времени возникает дискуссия о сходстве и различиях руководства и лидерства. Несмотря на то, что многие авторы склонны отождествлять лидерство и руководство, следует признать, что это — разные понятия, за которыми скрываются принципиально разные сущности. Смешение происходит во многом оттого, что в английском языке употребляется одно слово — leadership, — которое в равной степени представляет оба понятия.

 

Лидерство и руководство различаются между собой по ряду оснований. Б. Д. Парыгин предложил различать позиции лидера и руководителя по семи основаниям:

Следует добавить, что в качестве еще одного отличия, которое называют некоторые авторы, выступает психологическая база формирования руководства и лидерства. Предполагается, что для успешного руководства необходимы особые свойства личности, выраженные организаторскими способностями, а для осуществления лидерства необходимы особые личностные качества.

 

С точки зрения Е. Б. Моргунова лидерство и руководство (менеджмент) различаются по структуре задач. Если в системе управления выделить такие подструктуры как план, персонал, исполнение и результат, руководитель и лидер займут по отношению к ним различные позиции. Лидер определяет направление, руководитель разрабатывает план достижения результата в избранном направлении; лидер мотивирует группу, руководитель контролирует соблюдение требований; лидер поддерживает и поощряет за достижение результата, руководитель контролирует решение промежуточных задач; лидер ориентирован на поиск новых направлений, руководитель оформляет полученные результаты и использует их для получения преимуществ для руководимой группы.